Psicologia del lavoro

SMART (?) WORKING

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In un periodo come quello in cui ci troviamo, un “nuovo” concetto si è fatto strada prepotentemente nella nostra vita quotidiana: lo smart working.
Se ne sente parlare tanto, spesso, ma non sempre nella maniera più corretta. Cerchiamo dunque di fare un po’ di chiarezza.
Per prima cosa, è importante ricordare che l’espressione “smart working”, nonostante sia inglese, è utilizzata prevalentemente in Italia, mentre all’estero è molto più comune sentire parlare di “flexible working”, concetto coniato in Inghilterra nel 2014, quando questa modalità di lavoro è stata regolamentata attraverso la “Flexible Working Regulation” che concedeva, appunto, alle lavoratrici e ai lavoratori una maggiore flessibilità su luoghi ed orari di lavoro [1].

In Italia, invece, lo smart working è considerabile come un’evoluzione del telelavoro, fenomeno importato all’inizio degli anni ’80 dagli USA, che prevedeva la delocalizzazione dell’attività lavorativa e che non ha avuto troppo successo, a causa principalmente delle conseguenze dell’isolamento dellə dipendente dall’azienda, aspetto poco apprezzato sia da lavoratorз che da datorз di lavoro [2].

Lo smart working, erede di questa sperimentazione, tenta quindi di superare le debolezze del telelavoro, lasciando da parte la rigidità organizzativa di quest’ultimo e permettendo alle aziende di implementare modalità di lavoro flessibile adatte alle proprie esigenze.

Smart Working: una definizione

Ma quindi, che cos’è lo Smart Working (o flexible working o lavoro agile)? La legge ci dice che il lavoro agile è una “modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli ed obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di  luogo di lavoro, con il possibile utilizzo  di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa” [3].

Da questa semplice definizione è già possibile ricavare tutti gli elementi costitutivi dello smart working:

  1. non fa riferimento a nuove mansioni, ma solo ad una diversa modalità lavorativa;
  2. prevede un accordo su base volontaria tra lavoratorə e datorə di lavoro;
  3. punta ad un’organizzazione del lavoro per obiettivi;
  4. conseguentemente, è lə lavoratorə stessə che può decidere come, dove e quando raggiungere quegli obiettivi, lavorando su progetti a medio/lungo termine;
  5. è fortemente legato all’utilizzo delle nuove tecnologie come strumento di contatto tra lavoratorə e azienda.

Considerando la definizione di smart working, quindi, è facile intuire come mai la rivoluzione lavorativa che sta avvenendo durante questo periodo di emergenza sanitaria non sia direttamente riconducibile all’idea alla base dello Smart Working.

Se infatti la traduzione italiana del termine è “lavoro agile” e la caratteristica principale di questa modalità lavorativa è proprio quella di adattarsi alle necessità di lavoratorə e azienda, ciò che è mancato in questo periodo è stata la possibilità, a causa dell’urgenza di ricorrere al lavoro da casa e della necessità di mantenere il distanziamento sociale, di riorganizzare in maniera ponderata l’attività lavorativa, costringendo a limitarsi ad un cambio di sede e di strumenti.

Lo smart working , però, è molto più di questo. Pensiamo, ad esempio, che fare smart working non vuol dire per forza lavorare fuori dalla sede aziendale, ma anche riadattare gli spazi di lavoro in funzione dell’attività da svolgere, creando ambienti smart a beneficio di qualsiasi dipendente ne voglia usufruire.

Benefici e problemi dello Smart Working: due facce della stessa medaglia

Ora che abbiamo approfondito che cosa si intende con il termine “smart working”, proviamo a capire quali sono i pro e i contro di questa modalità di lavoro.

Esistono vari studi su questo aspetto che, però, mettono in luce risultati spesso contrastanti. Se da un lato, ad esempio, emerge come l’implementazione di pratiche di smart-working possa aiutare a ridurre i conflitti lavoro-famiglia [4], aumentare il benessere e la produttività dei lavoratori e delle lavoratrici [5], dall’altro viene evidenziato anche come questo possa creare difficoltà nell’evitare che i “doveri” familiari interferiscano proprio sulle attività lavorative [6].

In generale, quello che emerge dalla maggior parte degli studi sulla questione è che la relazione tra smart working e benefici ad esso associati sia “a campana”: all’aumentare delle ore di lavoro flessibile aumentano i fattori di benessere, in particolare la soddisfazione lavorativa, fino a raggiungere un picco intorno alle 15 ore settimanali, per poi diminuire progressivamente [7].

Cosa si può fare, quindi, per sfruttare al meglio le opportunità offerte dallo smart working? Prima di tutto, sicuramente, riorganizzare la propria attività, creare un setting adeguato per lavorare (preferibilmente separato dagli ambienti casalinghi) e, soprattutto, imparare a lavorare per obiettivi, instaurando a questo riguardo una stretta collaborazione tra azienda e dipendente.

Obiettivi smart per un lavoro smart

La capacità di un’azienda di stabilire e trasmettere degli obiettivi ben definiti alle persone che ne fanno parte è una di quelle leve essenziali per far sì che queste siano in grado di mantenere il focus su una direzione comune anche quando venga loro “concesso” un maggiore grado di autonomia, come accade nel caso dello smart working.

Allo stesso modo, proprio per gestire questa autonomia, è essenziale che anche i/le lavoratori/lavoratrici stessi/e sappiano darsi a loro volta degli obiettivi intermedi per organizzare le attività quotidiane.

Uno degli strumenti più conosciuti e più utilizzati per la definizione degli obiettivi è stata introdotta nel 1981 da George T. Doran in Management Review [8]. Secondo lo studioso, gli obiettivi, per far sì che siano efficaci, devono essere S.M.A.R.T.:

Specific (specifici), ovvero chiari, comprensibili e concreti;

Measurable (misurabili), ovvero che prevedano la possibilità di quantificare concretamente i risultati ottenuti;

Achievable (raggiungibili), ovvero possibili da ottenere, magari ambiziosi, ma comunque realizzabili;

Relevant (rilevanti), ovvero importanti per l’azienda e per lə lavoratorə;

Time-bounded (scadenzabili), ovvero che abbiano un termine temporale entro il quale realizzarli.

Di recente, un altro aspetto è stato aggiunto a questi cinque iniziali: è necessario che gli obiettivi siano anche “Agreed”, concordati, condivisi.

Questo è fondamentale soprattutto quando si parla di obiettivi stabiliti durante periodi di smart working, perché consente di mantenere quel collegamento, quel focus comune tra azienda e lavoratorə che permette di non far vivere i periodi di “lontananza” fisica o temporale come di distacco e isolamento totale dall’organizzazione di cui si è parte.

Tenendo dunque conto di quanto discusso fino ad ora, è facile capire come lo smart working possa avere numerosi punti critici ma, allo stesso tempo, se adeguatamente organizzato ed implementato, possa essere una risorsa non trascurabile sia per l’azienda che per lavoratrici e lavoratori.

Martina Tomassini

Bibliografia

  • [1] UK Parliament. (2014, Giugno 30). The Flexible Working Regulations 2014. Inghilterra: The Stationery Office Limited. Tratto da https://www.gov.uk/flexible-working
  • [2] Chiaro, G., Prati, P., & Zocca, M. (2015). Smart working: dal lavoro flessibile al lavoro agile. Sociologia del lavoro.
  • [3] Legge 81/2017 Art. 18 – Art. 24. (2017).
  • [4] Hill, E. J., Erickson, J. J., Holmes, E. K., & Ferris, M. (2010). Workplace flexibility, work hours, and work-life conflict: finding an extra day or two. Journal of Family Psychology, 24(3), 349.
  • [5] Angelici, M., & Profeta, P. (2020). Smart-working: work flexibility without constraints.
  • [6] Allen, T. D., Golden, T., & Shockley, K. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16, 2: 40-68.
  • [7] Golden, T. D. (2009). Applying technology to work: Toward a better understanding of telework. Organization Management Journal, 6(4), 241-250.
  • [8] Doran, G. T. (1981). There’sa SMART way to write management’s goals and objectives. Management review, 70(11), 35-36.

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